2001年9月，被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇从GE退休。在他担任GE董事长兼CEO的20年时间里，GE的市值从130亿美元，增加到了惊人的4800亿美元。
卸任前的最后一次演讲，韦尔奇这样告诫GE的管理层：“你们要全力拼搏，给小企业做榜样，让每个员工感到身在其中；要广泛分发奖励，不断庆祝员工取得的成功；要憎恶官僚主义，每天都鄙夷它，而且不要害怕表达你的憎恶之情，嘲笑那帮官老爷作风的人；减少管理层次，嘲笑臃肿的机构设置，拿它们开玩笑，太多层次会拖慢效率，隔离开领导和员工。”
继任者杰夫·伊梅尔特是位老GE人（连他的父亲都为GE工作了38年），也是韦尔奇费尽心思挑选出来的接班人。显然，他没有听进去这些告诫，在他任职期间（2001年到2017年），GE的股价下跌了30%（同时期标准普尔500指数上涨超过100%）。
为了挽回颓势，伊梅尔特决定剥离多个业务以收缩战线，其中之一就是通用电气家电业务（GE Appliances）。GE Appliances是GE业务组合中的一个异类，因为 GE的发电设备、大型医疗设备、航空发动机、电力机车等产品，是企业级产品（B2B），而洗衣机、冰箱、热水器等产品，是消费级产品（B2C）。GE Appliances也曾是GE的“摇钱树”，员工也曾为自己是世界上最具创新性的公司的一员而感到骄傲。但面对母公司多次试图剥离他们的局面（最早在2008年），他们的自信心大受影响，迫使他们只关注短期成果。
2014年，GE再次决定以33亿美元的价格，将GE Appliances出售给瑞典的伊莱克斯公司。但这项交易因为美国司法部提起诉讼，在2015年终止了。此时，GE Appliances的业绩早已停滞不前，从美国领先的家电公司之一，下降到美国市场的第四名，甚至第五名。
转折出现在2016年。这一年，海尔收购了GE Appliances。
2016年6月6日（美国当地时间），海尔完成对GE Appliances的并购
其实，早在2008年，海尔就有意收购GE Appliances。当年8月，海尔创始人张瑞敏跟伊梅尔特在上海见过一面。谈完以后，张瑞敏判断，伊梅尔特的主要目的，只是将GE Appliances卖个更高的价格。这年11月，他又在美国波士顿见到了韦尔奇，后者直截了当地说：“如果我在这个行业的话，毫无疑问会去购并GE家电。这是一个一生一次的机会。”
2008年年底，是金融危机的深重时刻。韦尔奇说，市场这么糟糕，GE需要现金，这是最好的时机。他还追加了一句：“如果是我在GE的时候，我不会出售GE家电。我是在低价的时候买，高价的时候卖。而现在GE是在高价的时候买，低价的时候卖。”
改造巨人
2021年，海尔并购GE Appliances四年多，GE Appliances收入是并购前（2015年）的1.8倍以上，利润是并购前的3倍多。今年7月，GE Appliances从一个被出售的业务部门，变成了美国家电行业第一品牌。GE Appliances推出了品牌史上第一款滚筒洗衣机，一年售出40多万台，是以往洗衣机年最高销量的4倍，原本已经关停的热水器业务，重新启动，还建成了全行业最先进的工厂。
被海尔收购前，GE Appliances关注的重点在内部，核心是“不犯错”。现在，GE Appliances的目标是美国领先的家电公司，更加重视增长，而不是成本。
5年来，海尔没有更换GE Appliances的设备，没有空降管理者，这些变化是如何发生的？答案在梁海山（现为海尔集团总裁）2017年对GE Appliances各产品线负责人的一段讲话里：“你会释放每个人的潜力，将做决策的权力给到最低层。此外，你需要首先关注市场，将整个业务与用户及需求结合起来。你还需要奖励那些做得很好的人。”这段话用四个字概括，就是“人单合一”。
梁海山的话，引起了GE Appliances新任CEO凯文·诺兰的共鸣。说起来，诺兰与海尔渊源颇深。1992年，GE派出过一个18人的考察团，乘专机来中国，走访了很多家电企业，诺兰就是考察团的一员。GE想收购一家中国公司，作为进入中国市场的排头兵，转了一圈，最后选中了海尔。
但张瑞敏拒绝了收购的提议，他知道GE只想把海尔作为在中国发展的棋子，不会让海尔品牌有什么发展机会。收购不成，GE的人撂下狠话，他们会在中国寻找其他合作伙伴，一旦找到，首先就要打败海尔，因为海尔已经是中国冰箱行业最好的选手，打败了海尔，其他人就不在话下了。
考察结束，诺兰就跟考察团回美国了，到2014年，他已是GE Appliances的技术副总裁。不过，他对自己的工作开始感到沮丧，因为GE Appliances内部既没有激情，也没有抓住指数级增长机会的意愿。诺兰一直认为自己在GE Appliances内部是一个叛逆者，这反而促使他有了干点什么的冲动。他与GE Appliances的前研发主管建立了开放众包平台FirstBuild，这是一种全新的产品研发模式，基于开放式创新、精益创业、平台组织等方法论。很多大公司的CEO到访过FirstBuild，大多质疑这种创新的工作方式。但海尔收购GE Appliances后，张瑞敏到访时，反应就完全不同，他立即理解了FirstBuild的概念，希望其发展成为“硬件创新的硅谷”。
诺兰决定去中国待6个月，向海尔学习“人单合一”模式。在海尔位于青岛的工厂里，他没有找到具体的操作指引。与中国同事交流的过程中，他渐渐领悟到“人单合一”不是一个说明书，而是一种哲学。他要做的是遵循这一理念，在美国市场，让美国员工实现自己的价值。
2017年6月，诺兰成为GE Appliances新任CEO，靠的也是自下而上竞聘。之后，GE Appliances开始变革，取消组织结构中的一个层级，产品线变成小微，每个小微的负责人被任命为副总裁，承担盈亏责任。同时，营销、销售采购等商业和运营职能部门，转变为以小微为内部客户的服务平台。
不同的路
多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁认为，整个20世纪下半叶，做大是企业的核心问题。1960年，通用汽车的收入还只有110亿美元（相当于2022年的800亿美元），到2000年，已经变成1890亿美元。20世纪最后40年，通用汽车的收入增长了17倍多。
“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒的“科学管理”理念，深刻影响着大企业。公司规模越来越大，管理者的兴趣自然转向如何控制和协调庞大的组织。普遍共识是，大公司需要强有力的整体协调，以确保各个部分能够正确地结合在一起。
令人疑惑的是，强大的规模经济本应该对大企业有利，但在21世纪前20年，却发生了颠覆性的变化。最好的例证是道琼斯指数的构成。当前，道琼斯30指数中只有一家公司的成员资格超过50年（宝洁），许多过去的巨无霸企业，包括GE、通用汽车、美国钢铁、美国电话电报公司等，都从指数中消失了。
大企业规模优势不在，马丁认为最大的原因是现代大企业对人性的不重视。又或者说，现代企业的管理与人性是对立的。现代管理理论认为，员工的主要动机是货币报酬，员工需要被控制，否则他们就不会好好工作。实际上，货币报酬不是人的唯一动机，甚至不是主导动机，人们更重视自主性而不是被控制，不会被股东价值最大化这种高度抽象的概念所激励。
领导者如何看待大企业本身的局限性，决定了企业能走多远。美国诗人罗伯特·弗罗斯特在《未选择的路》里写道：“许多许多年以后：林子里有两条路，我选择了行人稀少的那一条，它改变了我的一生。”
2001年，GE完成新老交接。伊梅尔特沿用的是传统的管理路径：金字塔型结构、阶层等级森严、委托代理激励机制。这并不奇怪，GE代表美国公司治理所能达到的高度，伊梅尔特不用变革，尽管韦尔奇告诉他，要一直认为变革是好事，不要因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。
而张瑞敏却为“大企业病”忧心忡忡。他把《财富》中文版2002年8月号的封面放在书桌上，以警醒自己。那上面印着一艘巨大的正在下沉的轮船，写着一行标题：“企业为什么会失败？”下面还有一行小字：“CEO们总是在给企业的失败找各种借口。其实原因只有一个，那就是他本人犯下的错误。”2005年，他在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”模式。17年来，海尔的组织形态不断进化，从自主经营体到小微，再到链群（生态链上的小微群），最终破除科层制，变成生态企业。
面对企业的分岔路口，GE选择了蜿蜒向前的老路，海尔选择了布满荆棘的新路，选择不同，命运也不同。
功成不居
2022年9月20日，第六届人单合一模式引领论坛在青岛举行，Mlab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默发表视频演讲。他说，“全面质量管理”最早可以追溯到20世纪70年代，这一思想经历了一代人的时间才从边缘学科变为主流；“六西格玛”从摩托罗拉的早期样板实践，到成为一项全球标准，也经历了30多年；同样，“敏捷开发”从一个前沿的思想变为全球认可的实践，经历了25年。这些管理思想都存在于原有管理模式之中，不曾撼动科层制的根基。但他大胆预测，“人单合一”模式的推广速度，应该是历史上其他任何管理思想普及速度的两倍，并且应以对绩效产生五倍影响为目标。
随着GE Appliances采用“人单合一”实现成功转型，全球企业掀起了一股学习“人单合一”的热潮。目前，学习“人单合一”的企业会员总共有41.5万家，包括普通会员33万家和付费会员8.5万家。2021年，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席联合签署第一张全球人单合一认证证书，标志着中国企业创造的管理模式成为国际标准，开创了中国企业从接受国际管理标准认证到输出国际管理标准认证的新格局。
在意大利，创意数字营销公司糖果工厂开启“人单合一”转型之路，仅6个月就扭亏为盈。在日本，“AQUA社区洗”已经占据73%的市场份额，便利店、洗衣店、加油站都争相加入。在新西兰，海尔收购的裴雪派克实行“人单合一”模式，近三年来，营收增长50%，并在美国市场实现突破（美国市场收入增长81%，年规模达2亿美元，客户价值提升156%）。
近者悦，远者来，这一切发生的悄无声息。归根到底，是因为张瑞敏相信，企业须先有以人为主体的启蒙运动。500年前，明代哲学家王阳明说：“心中有良知，满街皆圣人。”良知就是天理，不是教育而来，是每个人心中就有的，比如与人为善，谁能没有呢？只要创造机会，把人的能力发挥出来，谁都可以成为圣人。”法国哲学家萨特则用“存在先于本质”揭示出人的主体性，每个人的存在都可以创造自己的价值。萨特之前，同为法国哲学家的笛卡尔说“我思故我在”，人因思考而存在，但如果都是上级给的指令，人又怎么会存在呢？
第六届人单合一模式引领论坛上，海尔董事局主席、首席执行官周云杰在开场致辞中说，海尔集团依靠人单合一，三大业务板块均实现高速增长。海尔智家2022年上半年营收同比增长9.1%，利润同比增长15.9%，产业互联网平台卡奥斯已经覆盖全球20多个国家、15大行业，两家上市公司海尔生物与盈康生命2022年上半年分别实现36.63%和7.34%的营收增长。经济环境极为复杂的当下，这些数据殊为难得。
去年，张瑞敏卸任海尔董事局主席，周云杰接任。1988年，周云杰从华中科技大学毕业即加入海尔，对他来说，海尔文化已经融入血液。“人单合一”的终局，是要造成一种“群龙无首”的状态。“群龙无首，天下治也”，不是说“没有人管，乱成一团”，而是指每一个人都是一条龙，每一个人都会把自己的工作做到极致。在这个意义上，他们的交接班，并非通常意义上的交接班。“人单合一”已经自成生命，他们都是实践者。
回望企业史，福特、丰田喜一郎、乔布斯都曾将人对企业的认知，推到他们那个时代的极限，才有所谓“福特模式”“丰田模式”“苹果模式”。但“人单合一”模式不同，它是千千万万海尔人共同创造的物联网时代的全新商业范式，功成不必在我，功成必定有我。
